Diriger dans l’économie sociale : solitude, décision et lucidité

Chronique de fin d’année 2025...

Diriger une structure d’intérêt général est souvent présenté comme une aventure collective, portée par des valeurs, des alliances, une vision partagée. La réalité, elle, est plus nue. À mesure que l’on avance, la direction devient un lieu de solitude, non par choix, mais par responsabilité. En cette fin d’année 2025, le temps est venu de nommer ce que beaucoup taisent.

Diriger sans naïveté

J’ai longtemps cru que l’engagement protégeait. Que la justesse d’un projet, son utilité sociale, sa cohérence éthique suffisaient à créer un cadre sain. L’expérience m’a appris l’inverse : l’intérêt général n’immunise ni contre les rapports de pouvoir, ni contre les stratégies d’évitement.

Diriger sans naïveté, ce n’est pas renoncer aux valeurs. C’est comprendre que celles-ci doivent être défendues, cadrées, parfois même protégées contre ceux qui s’en réclament sans jamais les incarner. L’économie sociale n’échappe pas aux logiques institutionnelles ; elle les concentre parfois.

L’engagement, aussi sincère soit-il, n’immunise pas contre certaines formes de tensions systémiques. Elles ne s’expriment que rarement de manière ouverte. Elles s’installent dans les interstices : des silences prolongés, des décisions qui se déplacent, des arbitrages rendus sans véritable espace de dialogue, des ajustements présentés comme techniques mais lourds de conséquences.

Avec le temps, j’ai compris que l’investissement et la loyauté ne suffisent pas toujours à garantir la reconnaissance ni la protection. Cette expérience a néanmoins révélé une exigence fondamentale : la lucidité. Faire comme si ces mécanismes n’existaient pas, c’est leur laisser toute latitude. Les identifier, sans les surjouer ni les nier, permet déjà d’en limiter les effets et de reprendre une part de maîtrise.

Décider quand personne ne veut assumer

Diriger, c’est décider. Y compris lorsque la décision est inconfortable, impopulaire, isolante. J’ai appris que certaines décisions ne sont jamais prises collectivement, même dans des structures qui revendiquent l’horizontalité. Elles sont simplement différées, diluées, renvoyées à plus tard… jusqu’à ce qu’il n’y ait plus d’autre choix que d’assumer seule.

Décider quand personne ne veut assumer, ce n’est pas un excès d’autorité. C’est un acte de responsabilité. L’absence de décision est aussi une décision souvent la plus coûteuse pour les équipes, les partenaires et les bénéficiaires...

Leadership éthique ou leadership consensuel

L’économie sociale valorise le consensus. À juste titre. Mais le consensus peut devenir un refuge, un alibi, un moyen d’éviter le réel. J’ai appris à distinguer le leadership éthique du leadership consensuel.

Le premier vise la justesse, même au prix du désaccord. Le second recherche l’adhésion, parfois au détriment du sens. Avec le temps, j’ai choisi. Mieux vaut une décision claire, expliquée, assumée, qu’un accord flou qui fragilise tout le monde.

L’éthique n’est pas confortable. Elle est exigeante.

Choisir ses alliances : une responsabilité, pas un renoncement

Dans l’économie sociale, la pression à la coopération est forte. Elle peut devenir une injonction : coopérer à tout prix, même lorsque les valeurs, les méthodes ou les intentions divergent. Or, l’expérience m'a montré que des partenariats et collaborations mal alignés coûtent cher en énergie, en temps, en crédibilité, parfois en santé mentale. Le prix n’est pas toujours immédiat, mais il est toujours réel.

Pourquoi j’ai appris à dire non

Dire non a été l’un des apprentissages les plus difficiles et les plus structurants. Non à des partenariats déséquilibrés. Non à des injonctions contradictoires. Non à des dispositifs qui dénaturent le projet sous couvert d’opportunité.

Dire non, ce n’est pas fermer. C’est protéger. Protéger le sens, les équipes, et parfois soi-même. Dans l’économie sociale, le non est souvent perçu comme une rupture. Il est en réalité une condition de la durée.

Diriger dans l’économie sociale, ce n’est pas être irréprochable. C’est être responsable. C’est accepter la solitude comme un espace de discernement, la décision comme un acte à impact, et la lucidité comme une forme de loyauté envers le projet.

À l’image de la MAÂT, il ne s’agit pas de chercher l’équilibre parfait, mais la justesse. Et de continuer, malgré tout, à tenir la ligne.

À celles et ceux qui lisent, agissent, doutent parfois mais continuent d’avancer, je souhaite une année à venir guidée par la justesse, le discernement et le courage.

Peggy RAVIN